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“21世纪的竞争是优秀人才的竞争，更是优秀人才团队的竞争”！目前，这已成为企业普遍认识到的不二法则。于是，人才培养日益成为企业各级领导关注的焦点，企业培训经费的投入也在逐年递增。然而，令人不解的是，企业员工的成才率却没有按照人们的预期递增，在有的企业，员工培训甚至成为员工能躲就躲、能逃就逃的负累，这是为何呢？ D[|[BJd\  
如果仔细观察一下众家的培训就不难发现问题，目前，大多数企业并没有真正对培训需求做系统、客观地分析，一说培训，就把重点放在请哪个知名专家授课上。当然，专家授课效果明显不错，从讲课内容到课堂互动，每个环节都充盈着感染力。两天培训，就足以让参训人员感到热血沸腾、信心十足了。但受训者回到工作岗位以后，很快就会热情平息，其行为和能力并无明显转变，工作又走回原来的轨道。 #8eZ}0&a  
而企业对培训效果的评估，一般也只停留在对会场准备、授课者的课堂表现、课堂气氛、课后受训者的反映等层面上，至于此课能否满足受训者的需求，能否在受训者的工作中见效，便很少有人去做跟踪评估。这或许是企业培训学习年年没少搞却收效甚微的主要原因之一。这种状况持续的时间越长，员工参加培训的兴趣也就越小，久而久之，有人就把培训当成了自己的负担，能不参加就不参加；企业的培训管理部门也很容易就成了矛盾的制造者和企业的成本投入中心。而如何开发员工参加培训学习的动力、如何让培训切实可行、行之有效，就成了企业各级培训管理者最棘手的问题。 P[P#o-
 
我们认为，要想彻底改变培训现况，当务之急是创立一套系统化的培训思路，来规范并管理培训过程。即：培训需求分析——有针对性的课程开发或引进——有目的的培训实施——培训效果评估。我们把其称为“学习价值链”，并让其与企业的各项工作实现有效链接。 [4s3 Y  
首先，培训管理者要树立正确的价值观，搞清楚组织培训的真正出发点和目的，这是能否做好培训工作的根本。培训管理者要从审视自己内心的价值体系做起，搞清楚什么是培训工作的最终关注点？既然想要通过培训帮助员工提升能力，从而实现企业绩效。那么，就应该努力将培训工作与企业发展目标相链接，使培训为企业发展服务。 wJq M,\*  
其次，要搞清楚培训什么？也就是进行客观的学习需求分析，这是能否做好培训工作的前提。如果培训能做到帮助员工完成业绩指标、帮助员工提升能力、帮助组织提升绩效的话，那还有谁会不愿意参加呢？但现实却是：很多企业的培训管理者在一厢情愿地为员工设计课程，因为没有经过系统分析，所以这些课程与员工的需求差之甚远，最终成为员工明明不感兴趣却要接受的“负担”。有些企业已经看到了这个问题，并用做培训调查的手段加强培训课程的针对性，却又难以做到将员工的个人学习需求与企业的发展需要结合起来。 0MMM i;  
我们认为，培训需求要关注三个方面，一是从企业未来发展所需的能力培养出发；二是从影响企业目前绩效的能力培养出发；三是将员工个人发展需求与企业需求有效结合。比如说企业目前的主要问题是客户投诉率较大，那么，经过分析发现，造成此状况的原因之一是相关部门与客户沟通方式不当，造成客户因不理解而投诉。显然，有效沟通的培训将是企业培训的真实需求点。因此，培训管理者要用不同的方式和工具对培训需求进行客观分析，使培训工作有的放矢。 "9tB;c  
第三，根据企业的具体情况设计开发或引进培训课程。我们常听到一些企业的培训管理者和员工说过一个相同的困惑，即：总感觉培训内容与企业和自己的实际需求有很大距离，虽然他们承认培训对自己观念的转变有一定帮助，但却又对其难*作、难应用不满意。其实这也不难理解，企业请来授课的大多是领导认为的外部专家，这些外部专家大多讲的是通用课程，不可能完全适用于不同类型的企业。因此，作为企业培训管理者，要学会开发设计课程，要注意培训和培养企业内部的培训师，或根据企业内部培训师设计开发的课程大纲和知识点选择外部培训师，这样则能减少从外部引进的常规课程与企业实际情况的差距。 ~L "Dk  
第四，掌握有效的学习方法和策略。目前，大多数企业常规采用的培训方式有：课堂式培训、在职培训、远程学习和其他非课堂培训（书籍、光盘、网站），有的公司建立了内部学习管理系统，供员工在网上学习。我们认为，目前企业最有效的学习方法有：行动学习、标杆学习、师傅带徒弟等。比如：电网企业在整个系统推广的同业对标，山东胶州供电公司成立六个团队，将培训和学习掌握的知识、技能应用于解决企业实际问题等，都取得了很好的效果。 QTk~m!9G_